«Know thyself» – Strategi utvikling for virksomheter

For mindre virksomheter kan strategiutviklingen ta sted i hodet til gründeren. I større virksomheter derimot, hvor suksess sikres gjennom samlet innsats fra mange ansatte, kreves det mer omfattende arbeid for å utvikle overordnet strategi, detaljerte handlingsplaner og utvidede målstyringssystemer.

Noen selskap kan operere med samme strategi i flere år, mens andre befinner seg i markeder hvor de kontinuerlig må revurdere og kalibrere sin strategi for å tilpasse seg interne og eksterne faktorer i konstant endring. Ny teknologi, økt globalisering og et endret verdensbilde tvinger stadig flere selskaper til å korte ned på sine strategisykler.

Videreutvikling av virksomheters strategi er krevende. Det er avgjørende å få bred aksept i organisasjonen for å oppnå tilsiktede målsettinger for de endringer det avdekkes behov for. Ledelsens tilstedeværelse og prioritering er nødvendig for å sikre forankring i organisasjonen. Ikke bare i strategiutviklingen, men også ved implementering av strategiplanen.

Markedsbildet

De fleste konkurrerer i globale markeder. Nye aktører entrer stadig med innovative og ny-skapende ideer som endrer etablerte bransje-standarder. Suksess er ikke lenger korrelert med størrelse og en etablert posisjon i markedet.

Mange selskaper benytter klassiske tilnærminger inspirert av blant annet Porters «five forces» og SWOT-analyser i sin strategiplanlegging. Disse tilnærmingene fungerer i bransjer med større preg av forutsigbarhet. Da kan strategiplaner med lengre tidshorisont være fornuftig.

I dag ser man derimot at strategier stadig «raskere går ut på dato» og mange har derfor mer adaptive og visjonære strategitilnærminger. Karakteristisk for dette er blant annet av kortere strategisykluser og mer fleksible organisasjoner.

Strategiprosessen behøver også en strategi

Ledere føler ofte tid som knapp faktor og begynner gjerne umiddelbart med å konkretisere strategi-planen. Konsekvensen er at den ikke blir til-strekkelig skreddersydd til virksomheten. Det hindrer en bærekraftig og vel forankret implementering av virksomhetsstrategien, samtidig som viktige interne og eksterne faktorer kan overses.

Det er noen forhold som bør spille inn og fungere som fundament i enhver strategiprosess. Vi tar for oss noen av disse i det følgende.

Status Quo

Før en kan si noe om hvor man skal og hvordan man skal komme dit, må man først vite hvor man er. Strategiprosesser tar utgangspunkt i en diagnose av selskapet. Det fordrer en grundig gjennomgang av virksomhetens konsept, nåværende strategier, og analyse av styrker og svakheter. Videre kartlegges muligheter og trusler bransjen og virksomheten står ovenfor. Basert på denne preliminære analysen gjør man en vurdering av hvordan fremtiden kan fortone seg. Det igjen leder til en initial arbeidshypotese om strategien fremover.

Det er fordelaktig om dette ikke utelukkende er ”top down” vurderinger, men involverer relevante personer fra ulike funksjoner i organisasjonen. Ikke bare bidrar det til mer reflekterte og uttømmende betraktninger i den tidlig fasen, men det vil også gjøre det lettere senere å forankre den endelige strategiplanen.

Stemmer selvbildet?

Som supplement til interne undersøkelser bør en rådføre seg med omgivelsene. Innspill fra kunder, leverandører eller andre av betydning for virksomhetens aktiviteter er nyttig for å vurdere om egenoppfattelsen stemmer overens med andres inntrykk.

Gap-analyser sammenstiller interne og eksterne vurderinger. Dersom det er signifikante avvik bør man re-evaluere sin preliminære arbeidshypotese.

Diskusjonsfora med riktig takhøyde

Målet med den videre strategiprosessen er at ansatte og ledelsen sammen definerer hvor man skal og hvordan man skal komme dit. Enighet rundt essensielle fokusområder er kritisk for å sikre nødvendig forankring og eierskap til de strategiske veivalg man tar.

I en strategiprosess søker man å besvare mange sentrale spørsmål:

  1. Hva skal vi oppnå, hva er vår målsetting?
  2. Hvilke nye produkter og tjenester kan vi tilby?
  3. Hvor skal vi konkurrere? Finnes det nye og attraktive marked?
  4. Hvordan skal vi vinne, hva er våre konkurransefortrinn?
  5. Hvilke ressurser behøver vi? Hvilket ledersystem og organisasjonsstruktur behøver vi?

Som Figur 1 illustrerer er ikke strategiprosesser avsluttende, men heller dynamiske og kontinuerlige prosesser. Disse spørsmålene må en derfor komme tilbake til ved jevne mellomrom.

Figure 1 – Strategi prosessen

Når man nå velger å trekke nøkkelpersoner vekk fra viktige dag-til-dag aktiviteter for å involvere de i den videre strategidiskusjonen må en påse optimal takhøyde i diskusjonene. Det betyr å sikre at alle signifikante synspunkter belyses, men samtidig å sørge for tilstrekkelig fremdrift så en kommer i mål. Valg av personer til gruppe-diskusjonene må derfor vurderes nøye. Ulempen med å inkludere for mange er at det blir vanskelig å sette rammer for diskusjonen. Det blir også utfordrende å oppnå enighet hvis samtlige skal ha et ord med i laget. For få deltakere eller ikke bredt nok sammensatt gruppe kan bety at essensielle områder utelates eller en bred forankring uteblir.

Videre skal man ha et aktivt forhold til stillings-makt og realmakt i organisasjonen. Hvem har reell innflytelse og handlekraft? Den endelige strategien skal implementeres i en organisasjon med mange mennesker. Dersom strategiens målsettinger skal oppnås fordrer det bred støtte i organisasjonen. Involvering, på et tidlig tidspunkt, av et relevant utvalg av bidragsytere øker sannsynligheten for dette.

Solid grunnmur

Selskapets strategiutvikling er avhengig av blant annet dens verdigrunnlag, ressurser, kultur, kompetanse og struktur. Dimensjonene kartlegges på diagnosestadiet og en må ha et aktivt forhold til dem for å styre selskapet i ønsket retning.

”Kultur spiser strategi til frokost” hevdes det. Det er viktig å være bevisst hvordan virksomhetens kultur legger til rette eller er til hinder for de målsettinger en har. Dersom en organisasjon eksempelvis har vokst seg stor og byråkratisk vil det være et hinder for en forretningsmodell som omfatter leveranser av innovative løsninger.

Riktig kompetanse er et viktig kriteria for å sikre måloppnåelse. Forretninger med betydelig fokus på digitale og innovative løsninger, må eksempelvis påse at de besitter riktig og tilstrekkelig IT-kompetanse og ressurser for å underbygge sin strategi.

Handlingsplaner og ansvarliggjøring

Basert på diagnosen av selskap og framtidsutsikter utarbeides fokusområder med konkrete mål. Hver enkelt målsetting brytes deretter ned i klart definerte strategiske tiltak som samlet blir foretakets strategiske handlingsplan.

Den enkeltes roller, oppgaver og ansvar må være tydelig definert. Tydeliggjøring av tidsfrister er viktig for å sikre at strategien rulles ut med tilstrekkelig kraft og i et tempo som organisasjonen kan håndtere. Flere ansvarsområder vil ha gjensidige og sekvensielle avhengigheter som øker viktigheten av tydelige ansvarslinjer og klare tidsfrister. Taktiske vurderinger knyttet til tidsplanen for implementering av strategien er avgjørende for hvorvidt man lykkes. Her er det viktig å gjennomføre riktig tiltak til riktig tid. Dersom ansatte relativt raskt opplever at det skjer endringer i en positiv retning, skaper det grobunn for videre endringsvillighet. Det sikrer moment i organisasjonen og holder motivasjonen oppe blant ansatte.

«Før en kan si noe om hvor man skal og hvordan man skal komme dit, må man først vite hvor man er»

Kommunikasjon

Strategi kan oppleves svært abstrakt i form av visjoner og ambisjoner. Samtidig kan påfølgende endringer fra den nye strategien virke demotiverende på enkelte ansatte. En velutviklet og gjennomtenkt kommunikasjons strategi er viktig for å motvirke negative effekter og redusere usikkerhet i organisasjonen.

Kommunikasjons-planen utarbeides i parallell med øvrig strategiarbeid. Det er viktig at de mest essensielle elementene av strategien er på plass før en kommuniserer endringer internt og eksternt. Alternativet er blant annet risikoen for å virke vinglete.

Oppfølging

Målesystem for å rapportere status på tiltak er en forutsetning for å lykkes. Relevante KPI’er må defineres for å måle og påse nødvendig fremdrift.

Dersom en opplever signifikante avvik i mål-oppnåelse eller registrerer at eksterne eller interne forhold endrer seg betydelig må planer justeres i forhold til dette.

Vår fremgangsmåte

Det er utfordrende å vite hvordan man skal videreutvikle sin virksomhetsstrategi. Hvilken tilnærming passer oss? Hvilken grad av involvering behøver vi for å sikre forankring i organisasjonen? Hvilke målesystemer behøver vi?

Erfaringsmessig er en lite kritisk til eksisterende strategier og planer. Tilgjengelig tid er ofte knapp ressurs, og det blir ofte et valg mellom å prioritere daglig drift eller langsiktig strategiutvikling.

Mimir Consulting bistår virksomheter som sparringspartner med vår brede fagkompetanse og bransjeerfaring. Vi kombinerer vår innsikt fra ”best practices” med vår uavhengige rolle og vår dedikerte tilgjengelighet for slik å bistå kunder med deres strategiutvikling.

Vi bistår bedrifter med strategiundersøkelser, gjennomføre workshops, utforme handlings-planer, målesystem, implementering mm.

Vi jobber tett med ledelsen for å sikre at vi sammen har tilstrekkelig informasjon om selskap og bransje. Skreddersydde strategiprosesser er avgjørende og gjennom kontinuerlig samarbeid påser vi samtidig kompetanseoverføring slik at selskapet selv kan fortsette å jobbe effektivt og målrettet med sin strategiutvikling.

last ned pdf

Skrevet av Anders Sjåstad for Mimir Consulting (anders@mimirconsulting.no & +47 488 84 206)

«Lån meg ditt øre!» - Bankfinansiering
Hvis "cash is king", så er arbeidskapital dronninga - kapitalfrigjøring